В регионе остаются нерешенные проблемы.

Дело не в том, что никто не испытывает трудностей. Есть и те, кто испытывает трудности. Решение тоже где-то есть. Но, несмотря на это, ничего не меняется.

Почему же?

Долгое время я думал, что причина в деньгах. Я считал, что, если бы были средства, всё бы сработало, а субсидии решили бы проблему. Но чем больше я погружался в работу на местах, тем больше понимал, что дело не только в этом.

Не хватает точки зрения, позволяющей заметить то, что пока не воспринимается как ценность.

В регионе есть вещи, к которым люди настолько привыкли, что перестали осознавать их ценность. Несмотря на наличие как людей, так и ресурсов, никто пока не открыл для себя новый взгляд на их ценность. Поэтому проблемы остаются нерешенными.

Когда взгляд на вещи меняется, бремя превращается в ресурс. Проблемы превращаются в возможности.

В основе этого подхода лежит интерес к термину «экономика».

Этимологическим источником слова «экономика» является выражение «кэйсей-саймин» (経世済民). Управлять миром и спасать народ. Само по себе улучшение общества и было первоначальным значением слова «экономика».

Купцы эпохи Эдо считали, что их роль заключается в том, чтобы, получая прибыль, поддерживать жизнь местного сообщества. Винодельни, производя сакэ, способствовали развитию местной культуры. Фермеры, обеспечивая людей продовольствием, заботились о земле. Продавцы овощей и фруктов, торгуя продуктами, связывали людей друг с другом. Ведение бизнеса и улучшение жизни местного сообщества изначально были одним и тем же.

И вот, не заметив этого, мы разошлись.

По мере продвижения процесса модернизации и увеличения масштабов предприятий все большее значение стали приобретать такие показатели, как эффективность и прибыль. Все чаще цифры стали ставиться выше влияния на регион. Именно в рамках этой тенденции предприятия стали рассматриваться как структуры, существующие исключительно для получения прибыли.

В результате начали накапливаться задачи, к которым предприятиям было трудно приступить. Задачи, не имеющие рыночной перспективы. Деятельность, не приносящая прибыли. Инвестиции, окупаемость которых невозможна в краткосрочной перспективе. Все это стало считаться «не делом предприятия».

Именно для того, чтобы восполнить этот пробел, и возникла форма НПО. Эти организации получили широкое распространение как структуры, не преследующие цели извлечения прибыли и ставящие своей миссией решение социальных проблем.

Таким образом, роли распределились следующим образом. Компании существуют для получения прибыли. НКО — для решения социальных проблем. А органы власти — для служения обществу.

Однако мне эта классификация кажется немного странной.

Вообще-то, разве сакэ-кура развивали местную культуру ради общественного вклада? Разве фермеры продолжали беречь землю ради деятельности НПО? Думаю, нет. Просто добросовестное выполнение своей работы и было вкладом в жизнь региона. Бизнес и общественный вклад, наверное, и не следовало рассматривать отдельно друг от друга.

Кроме того, НПО, вероятно, занимаются решением социальных проблем не потому, что «этим не занимаются компании». Они стоят на передовой региональной деятельности как организации, которые быстрее всех других замечают проблемы и быстрее всех других реагируют на них. Разве не в этом суть НПО?

Приносить прибыль и одновременно улучшать жизнь региона. Благодаря улучшению жизни региона прибыль будет стабильной. Объединяя точки зрения всех трех сторон, мы раскрываем скрытый потенциал региона. Я считаю, что разработка такого цикла и является истинной ролью предприятия.

Я с уважением отношусь как к НПО, так и к органам власти, и к предприятиям.

Сила НПО заключается в их чутье на проблемы. Именно НПО первыми замечают те проблемы, которые пока никто не осознает как таковые. Чувство «нельзя оставаться равнодушным» служит для них антенной, позволяющей им выйти на место событий ещё до того, как начнёт действовать государственная администрация. Способность пролить свет на те области, которые общество ещё не воспринимает как проблему. Это то, что не может быть создано институционально, а рождается из человеческих чувств.

С другой стороны, мы также убедились, что существуют проблемы с устойчивостью. Добрые намерения остаются неизменными. Однако средства и ресурсы ограничены. Проект останавливается, когда заканчивается финансирование. Проект останавливается, когда участники устают.

Сила государственного управления заключается в справедливости и стабильности. Если проблема признается актуальной для многих людей, можно создать систему постоянной поддержки.Как только система будет введена, она будет функционировать даже при смене ответственных лиц. Такая стабильность и масштабность — это преимущества, которыми обладает только государственная администрация. Однако проблемы, которые пока никто не осознает как таковые, трудно решить. Такая медлительность — это не недостаток, а структура, обеспечивающая справедливость, но она не подходит для первых шагов.

Сила компании заключается в способности создавать и поддерживать эффективные механизмы. Если у проекта есть рыночный потенциал, он может существовать и без субсидий. Когда мы обнаруживаем новую ценность, у нас есть способность воплотить её в бизнес-проект. Однако без видимого рыночного потенциала мы не можем действовать. Даже если ценность есть, но мы не можем преобразовать её в рыночный продукт, мы не можем действовать.

Конечно, среди субъектов, действующих в данном регионе, есть не только НПО, органы власти и предприятия.

У фермеров есть своя роль. У виноделен — своя роль. У университетов — своя роль. У финансовых учреждений — своя роль. У общественных организаций, торговых палат, школ и местных СМИ тоже есть своя роль.

Каждый из них видит свой собственный пейзаж.

Фермеры смотрят на регион с точки зрения своих полей. Администрация смотрит на регион с точки зрения институциональных механизмов. Компании смотрят на регион с точки зрения рынка. Университеты смотрят на регион с точки зрения научных исследований. Некоммерческие организации смотрят на регион с точки зрения стоящих перед ним задач.

Поэтому и проблемы, которые мы видим, разные, и наше восприятие ценностей также различается. Для фермеров справедливость — это выращивание хорошего урожая. Для органов власти справедливость — это беспристрастность. Для НПО справедливость — это не оставлять в беде тех, кто нуждается в помощи. Для предприятий справедливость — это создание механизмов, обеспечивающих устойчивое развитие. Все эти подходы верны. Но именно потому, что они верны, наши взгляды расходятся.

Я пишу о НПО, органах власти и компаниях не потому, что эти три субъекта чем-то особенные. Я привожу их в качестве наглядных примеров, чтобы помочь понять, что в регионе существуют разные точки зрения в зависимости от позиции.

Благодаря пересечению различных точек зрения открываются ценности, которые в одиночку обнаружить было бы невозможно. Именно поэтому присутствие каждого из нас так необходимо.

Однако в реальности каждый чаще всего действует исключительно в рамках своей сферы. НПО говорят на языке НПО, компании руководствуются своей логикой, а органы власти следуют административным процедурам. Хотя все они смотрят на один и тот же регион, их видение настолько различается, что диалог не удаётся наладить.

Находясь между ними и переводя точки зрения друг друга, мы открываем для себя новые смыслы. Именно в этом, как мне кажется, заключается роль местного бизнеса.

До того, как начать свой бизнес, я участвовал в проектах по оказанию поддержки НКО.

Проблемы, выявленные НПО, были реальными, и намерения людей, занимающихся этим делом, также были искренними. Однако не было механизма, обеспечивающего устойчивость этой деятельности.

Не хватает людей, которые могли бы преобразовать ценности, обнаруженные НПО, в нечто, что будет жить дальше.

Возможно, я смогу туда попасть.

Именно с такими мыслями мы запустили FARM8 в 2015 году.

Сначала я задумал концепцию «компании, занимающейся питанием».

Это система, в рамках которой фермеры преобразуют излишки продуктов в токены, а прибыль, полученную от их переработки и продажи, перераспределяется между участниками.

В то время я также видел огромный потенциал в технологии блокчейн и считал, что с технической точки зрения это очень интересная идея.

Однако, когда мы поговорили с фермерами на местах, их мнения совершенно не совпадали.

Фермеры стремились решить проблемы сельского хозяйства, а не внедрить механизм токенов.

Это были пустые теоретические размышления.

Ценность не найдёшь, сидя за столом.

Только побывав на месте, выслушав рассказы местных жителей и узнав, с чем они сталкиваются и чего хотят, можно понять суть дела.

Вот чему я научился после первой неудачи.

Если сейчас оглянуться назад, то, возможно, я не столько пытался найти ценность, сколько пытался изобрести механизм.

В качестве консультанта по проектам Министерства сельского хозяйства, лесоводства и рыболовства я стал заниматься поддержкой шестой индустриализации и консультировать фермеров и производителей продуктов питания по всей стране.

И вот тогда мы увидели проблемы, характерные для каждого региона, и то богатство, которое можно найти только в этих местах.

В разных регионах существовали местные материалы и технологии, а также люди, искренне преданные своему ремеслу.

Все продолжали совершенствовать свои сильные стороны.

Однако мне показалось, что механизмы и функции, необходимые для того, чтобы эта ценность соединилась с другой ценностью и была воспринята как новое значение, пока еще не сформировались в достаточной мере.

Дело не в том, что ценностей не хватает. Напротив, каждая из них уже сияет в полной мере. Просто, возможно, не хватает людей или механизмов, которые могли бы объединить их и донести до людей в виде смысла.

Оглядываясь назад, я понимаю, что искал не новую звезду, а линию, соединяющую уже существующие звезды.

Именно в сочетании нестандартных фруктов и сакэ эта идея впервые обрела конкретные очертания.

Даже у фруктов, которые называют «некондиционными», вкус не меняется — разница заключается лишь во внешнем виде. Фермеры использовали их по-разному: продавали на переработку или употребляли в пищу сами. То, что их называли «некондиционными», вовсе не означало, что они теряли свою истинную ценность.

В то же время объемы потребления сакэ продолжали сокращаться.

Это не доходит до молодого поколения.

Нет повода выпить.

Винодельня осознавала эти проблемы.

Фрукты, не соответствующие стандартам, уже имели свою ценность.

Фермеры знали об этом.

У японского сакэ уже была своя ценность.

Винодельня знала об этом.

Не хватало не ценности.

Это была линия, соединяющая эти две точки.

Фрукты, не соответствующие стандартам, могут стать новым способом познакомиться с японским сакэ.

Возможно, сочетание сакэ с фруктами откроет новые способы насладиться этим напитком.

Так и появился «Поншу Гриа».

У фермеров появилось больше возможностей сбыта продукции.

Винодельня смогла предложить новые ценности.

Это понравилось даже тем, кто раньше не любил японское сакэ.

Продавцы тоже получили прибыль.

Поэтому это продолжалось и в следующем году.

Не успели мы оглянуться, как общий объем продаж превысил 900 000 бутылок, и фрукты, не соответствующие стандартам, стали доступны широкому кругу людей; благодаря этому появилось много тех, кто впервые решил попробовать сакэ.

Это было не просто разработкой нового продукта. Мы обнаружили новый смысл между уже существующими ценностями. Механизм, который за этим следует, имеет свои особенности.

Важно, чтобы все участники получали свою выгоду. Система, полагающаяся исключительно на чью-то добрую волю, перестанет функционировать, как только этот человек достигнет предела своих возможностей. Система, в которой бремя ложится только на одну сторону, неизбежно разрушится из-за возникших диспропорций.

Только та система, которая приносит пользу всем, будет передаваться из года в год, из года в год.

Я узнал ещё одну важную вещь.

По мере того как о продукте становилось все более известно, от фермеров, выращивающих фрукты, стало поступать все больше запросов с просьбой: «Сделайте что-нибудь и из наших фруктов».

В то время я пытался создать систему, которая позволила бы фермерам стать предпринимателями.

Однако фермеры на самом деле думали иначе. Фермеры хотели сосредоточиться на выращивании и отгрузке фруктов.

Возможно, я пытался превратить фермеров в предпринимателей. Но фермеры хотели лишь условий, позволяющих им сосредоточиться на сельском хозяйстве. Если фермеры могут полностью посвятить себя сельскому хозяйству, этого вполне достаточно.

И тогда я кое-что понял. Я пытался лишить собеседника его ценностей и навязать ему другие. Я осознал, что пытался по своему усмотрению переписать смысл существования фермера.

Фермеры должны оставаться фермерами. Создать условия, в которых они могли бы гордиться своим делом и сосредоточиться на сельском хозяйстве. Именно в этом заключалась моя роль.

Не обязательно, чтобы все становились предпринимателями. Не обязательно, чтобы все брали на себя решение проблем.

Фермеры занимаются сельским хозяйством. Винодельни производят сакэ. Некоммерческие организации выявляют проблемы. Государственные органы совершенствуют нормативную базу. Компании воплощают смысл в виде бизнеса.

Когда каждый остается самим собой, это повышает ценность всего региона. Не то чтобы кто-то отнимал роль у другого, а благодаря тому, что каждый может проявить себя, облик региона становится богаче. Я считаю, что создание именно такой модели и является задачей регионального бизнеса.

Это напоминает мне о созвездиях.

Звёзды всегда были на ночном небе. Но в тот момент, когда кто-то провёл линии и придал им значение, появились созвездия. Это не значит, что были созданы сами звёзды. Было придано значение. Для тех, кто определял времена года ради земледелия, созвездия стали календром. Для мореплавателей созвездия стали картой. Одни и те же звёзды стали совершенно разными в зависимости от того, кто придавал им значение.

Мне кажется, что с регионами дело обстоит точно так же.

Каждый фермер — это одна звезда. Каждая винодельня — это одна звезда. Каждая некоммерческая организация — это одна звезда. Каждый орган власти — это одна звезда. Каждый университет — это одна звезда. Каждое финансовое учреждение — это одна звезда. И местные сообщества, и торговые улицы, и переселенцы — каждый из них — это одна звезда.

Соединить эти звезды линиями и найти в этом новый смысл. В этом и заключается задача регионального бизнеса.

«Поншу Гриа» появилась на свет в тот момент, когда между «звездой» некондиционных фруктов и «звездой» японского сакэ была проведена линия, которую до этого никто не замечал. FARM8 не создала эти звезды. Она просто придала новое значение тем звездам, которые уже существовали.

Для меня региональный бизнес — это работа, заключающаяся в том, чтобы находить то, что пока не признано ценным, придавать этому новое значение и создавать механизмы, обеспечивающие его устойчивое развитие.

В нашем регионе есть вещи, к которым мы так привыкли, что перестали их замечать. Есть вещи, которые кажутся настолько само собой разумеющимися, что у них даже нет названия. Есть комбинации звёзд, которые ещё никто не соединил линиями.

Не создавать новые ценности, а заново открывать для себя те, что уже существовали.

Снова обрести смысл в звездах, разбросанных по региону. Превратить это в устойчивый механизм. Для меня региональный бизнес — это работа, направленная именно на это.

ATSUSHI KABASAWA

FARM8 Co., Ltd.,

Следующая глава «Регионы, ставшие созвездиями», глава 14. Как маленький огонек продолжает гореть