Il existe dans la région des problèmes qui restent sans solution.
Ce n'est pas parce que personne n'est en difficulté. Il y a des gens qui sont en difficulté. Et il existe bien une solution quelque part. Pourtant, rien ne bouge.
Pourquoi donc ?
Pendant longtemps, j'ai cru que c'était une question d'argent. Je pensais que tout irait de soi si seulement on disposait des fonds nécessaires, et que les subventions suffiraient à résoudre le problème. Mais plus je me suis impliqué sur le terrain, plus je me suis rendu compte que ce n'était pas si simple.
Ce qui manque, c'est une perspective permettant de percevoir ce qui n'est pas encore considéré comme une valeur.
Dans certaines régions, il existe des éléments auxquels on est tellement habitué qu'on ne perçoit plus leur valeur. Bien qu'il y ait à la fois des personnes et des ressources, personne n'a encore découvert une nouvelle façon d'en percevoir la valeur. C'est pourquoi les problèmes restent en suspens.
En changeant de point de vue, les contraintes se transforment en ressources. Les défis se transforment en opportunités.
À la base de cette réflexion, il y a un intérêt pour le terme « économie ».
Le terme « économie » tire son origine de l'expression « keiseisai-min », qui signifie « gouverner le monde et sauver le peuple ». Améliorer la société était autrefois la signification même du mot « économie ».
Les commerçants de l'époque d'Edo considéraient que leur rôle consistait à soutenir la vie locale tout en réalisant des bénéfices. Les brasseries de saké contribuaient à l'épanouissement de la culture locale tout en produisant leur boisson. Les agriculteurs protégeaient leurs terres tout en assurant l'approvisionnement alimentaire. Les marchands de fruits et légumes créaient des liens entre les gens tout en vendant leurs produits. Mener une activité commerciale et améliorer la vie locale ne faisaient à l'origine qu'un.
Et puis, sans qu'on s'en rende compte, on s'est séparés.
À mesure que la modernisation progressait et que les entreprises prenaient de l'ampleur, l'efficacité et les bénéfices sont devenus des priorités absolues. Les chiffres ont pris le pas sur l'impact sur le territoire dans de plus en plus de cas. C'est dans ce contexte que les entreprises ont fini par être définies comme des entités dont la raison d'être est le profit.
C'est ainsi que se sont accumulés des défis auxquels les entreprises hésitaient à s'attaquer : des défis dont la viabilité commerciale n'était pas évidente, des activités qui ne généraient pas de bénéfices, des investissements dont le retour sur investissement n'était pas réalisable à court terme. On en est venu à considérer que tout cela « ne relevait pas de la mission de l'entreprise ».
C'est pour combler cette lacune qu'est apparue la forme juridique de l'association à but non lucratif (NPO). Ces organisations, qui ne visent pas le profit et se sont donné pour mission de résoudre les problèmes de société, se sont progressivement développées.
C'est ainsi que les rôles ont été répartis. Les entreprises existent pour réaliser des bénéfices. Les associations à but non lucratif existent pour répondre aux enjeux sociaux. Les pouvoirs publics existent pour servir l'intérêt général.
Mais cette classification me laisse un peu perplexe.
Au fond, les brasseries ont-elles contribué à faire vivre la culture locale dans le but de s'engager socialement ? Les agriculteurs ont-ils continué à préserver leurs terres pour mener des actions associatives ? Je ne le pense pas. Le simple fait de bien faire son travail constituait en soi une contribution à la région. L'activité économique et l'engagement social ne devaient pas être considérés comme deux choses distinctes.
Par ailleurs, ce n’est certainement pas « parce que les entreprises ne le font pas » que les associations à but non lucratif s’attaquent aux problèmes de société. En tant qu’organisations capables de repérer les problèmes avant tout le monde et d’agir plus rapidement que quiconque, elles se trouvent en première ligne au sein de la communauté. N’est-ce pas là l’essence même des associations à but non lucratif ?
Générer des bénéfices tout en améliorant la vie locale. C’est parce que la vie locale s’améliore que les bénéfices perdurent. En combinant les points de vue des trois parties prenantes, nous faisons émerger la valeur latente de la région. Je pense que concevoir ce cycle est le rôle fondamental de l’entreprise.
J'ai du respect tant pour les associations à but non lucratif que pour les pouvoirs publics et les entreprises.
La force des associations à but non lucratif réside dans leur flair pour repérer les problèmes. Ce sont elles qui, en premier, identifient les souffrances que personne n’a encore reconnues comme telles. Animées par le sentiment qu’« on ne peut pas rester les bras croisés », elles se mobilisent avant même que les pouvoirs publics ne se mettent en action. Elles ont le pouvoir de mettre en lumière des problèmes que la société ne perçoit pas encore comme tels. Cette capacité, qui ne peut naître d’un système, est le fruit de la volonté humaine.
D'un autre côté, nous avons également constaté que la pérennité posait problème. La bonne volonté est là. Mais les fonds et les ressources sont limités. Dès que les subventions prennent fin, tout s'arrête. Dès que les acteurs du projet sont épuisés, tout s'arrête.
La force de l'administration réside dans son impartialité et sa pérennité. Si un problème est reconnu comme tel par un grand nombre de personnes, il est possible de mettre en place un dispositif de soutien durable.Une fois qu’un système est en place, il perdure même si les acteurs changent. Cette stabilité et cette envergure constituent une force que seule l’administration publique peut posséder. Cependant, il est difficile d’intervenir sur des problèmes que personne n’a encore identifiés comme tels. Cette lenteur n’est pas un défaut, mais une structure visant à garantir l’équité ; elle n’est toutefois pas adaptée pour prendre l’initiative.
La force d'une entreprise réside dans sa capacité à mettre en place des mécanismes et à les pérenniser. Si le marché est porteur, elle peut perdurer même sans subventions. Lorsqu'elle identifie une nouvelle valeur, elle a la capacité de la concrétiser sous forme d'activité commerciale. Cependant, elle ne peut pas agir si le potentiel commercial n'est pas évident. Même si cette valeur existe, elle ne peut pas agir si elle ne parvient pas à la transformer en opportunité commerciale.
Bien sûr, les acteurs présents au niveau local ne se limitent pas aux associations à but non lucratif, aux pouvoirs publics et aux entreprises.
Les agriculteurs ont leur rôle à jouer. Les brasseries ont le leur. Les universités ont le leur. Les établissements financiers ont le leur. Les associations de quartier, les chambres de commerce, les écoles et les médias locaux ont eux aussi chacun leur rôle à jouer.
Chacun d'entre eux contemple un paysage différent.
Les agriculteurs considèrent la région du point de vue de leurs champs. Les pouvoirs publics la considèrent du point de vue des institutions. Les entreprises la considèrent du point de vue du marché. Les universités la considèrent du point de vue de la recherche. Les associations à but non lucratif la considèrent du point de vue des enjeux.
C’est pourquoi les enjeux perçus diffèrent, tout comme la manière dont chacun appréhende la notion de valeur. Pour les agriculteurs, la justice consiste à produire de bonnes récoltes. Pour les pouvoirs publics, la justice consiste à faire preuve d’équité. Pour les associations à but non lucratif, la justice consiste à ne pas abandonner ceux qui sont en difficulté. Pour les entreprises, la justice consiste à mettre en place un système viable à long terme. Toutes ces conceptions sont justes. Mais c’est précisément parce qu’elles sont justes qu’elles se croisent sans se rejoindre.
Si j'évoque les associations à but non lucratif, les pouvoirs publics et les entreprises, ce n'est pas parce que ces trois acteurs sont particuliers. Je les cite simplement comme des exemples concrets permettant de comprendre qu'il existe, au sein d'une même région, des points de vue différents selon les acteurs concernés.
C'est lorsque plusieurs points de vue se recoupent que l'on découvre une valeur que l'on n'aurait pas pu percevoir seul. C'est pour cela que la présence de chacun est indispensable.
Mais dans la réalité, chacun évolue souvent uniquement dans son propre cadre. Les associations parlent le langage des associations, les entreprises fonctionnent selon leur propre logique et l'administration suit ses procédures. Bien qu'ils observent la même région, leur vision diffère tellement que le dialogue est impossible.
En jouant un rôle de médiateur, en traduisant les différents points de vue, on découvre de nouvelles significations. C'est là, selon moi, que réside le rôle des entreprises locales.
Avant de lancer mon entreprise, je participais à des projets d'aide au sein d'une association à but non lucratif.
Les problèmes identifiés par l'association à but non lucratif étaient réels, tout comme l'engagement des personnes qui s'y consacraient. Mais il n'existait aucun mécanisme permettant d'assurer la pérennité de l'initiative.
Il manque des personnes capables de transformer les valeurs mises en évidence par les associations à but non lucratif en initiatives durables.
Je pourrais peut-être m'y intégrer.
C'est avec cette idée en tête que j'ai lancé FARM8 en 2015.
Au départ, j'avais envisagé un concept appelé « société alimentaire ».
Il s'agit d'un système permettant aux agriculteurs de transformer leurs excédents alimentaires en jetons, puis de redistribuer aux participants les bénéfices générés par leur transformation et leur vente.
À l'époque, je percevais également un grand potentiel dans la technologie de la blockchain et je trouvais que c'était une idée très intéressante sur le plan technique.
Mais lorsque nous avons interrogé les agriculteurs sur le terrain, leurs propos ne correspondaient absolument pas à cela.
Ce que les agriculteurs recherchaient, c'était une solution aux problèmes de l'agriculture, et non pas un système de jetons.
Ce n'était qu'une théorie abstraite.
La valeur ne se trouve pas derrière un bureau.
Ce n'est qu'en se rendant sur place, en écoutant les habitants de la région et en découvrant leurs difficultés et leurs attentes qu'on peut se faire une idée précise de la situation.
C'est ce que j'ai retenu de mon premier échec.
Avec le recul, je me rends compte que je ne cherchais peut-être pas à trouver de la valeur, mais plutôt à inventer un mécanisme.
En tant que conseiller pour des projets liés au ministère de l'Agriculture, de la Foresterie et de la Pêche, je me suis engagé dans le soutien à la sixième industrialisation et j'ai commencé à répondre aux demandes de conseil d'agriculteurs et d'entreprises agroalimentaires de tout le pays.
C'est ainsi que nous avons découvert des défis propres à chaque région, ainsi que les richesses propres à chaque territoire.
Partout dans le pays, on trouvait des matériaux et des techniques ancrés dans le terroir, ainsi que des personnes qui se consacraient avec sincérité à la fabrication artisanale.
Chacun continuait à cultiver ses propres qualités.
Cependant, j'ai eu l'impression que les mécanismes et les rôles permettant à cette valeur de s'associer à une autre valeur et d'être perçue comme une nouvelle signification n'étaient pas encore suffisamment développés.
Ce n'est pas que ces valeurs manquent de valeur. Au contraire, chacune d'entre elles brille déjà de mille feux. Peut-être y a-t-il simplement trop peu de personnes ou de mécanismes capables de les relier entre elles et de les transmettre en leur donnant tout leur sens.
Avec le recul, je pense que ce que je cherchais, ce n'était pas une nouvelle étoile, mais la ligne reliant des étoiles qui existaient déjà.
C'est l'association entre des fruits hors normes et le saké qui a été la première concrétisation de cette approche.
Même les fruits dits « hors normes » n'ont pas un goût différent : la différence réside uniquement dans leur aspect. Les agriculteurs les vendaient à des fins de transformation, les consommaient eux-mêmes ou les utilisaient de diverses manières. Ce n'est pas parce qu'ils portaient la mention « hors normes » qu'ils perdaient pour autant leur valeur intrinsèque.
En revanche, la consommation de saké ne cessait de baisser.
Cela ne touche pas la jeune génération.
Je n'ai pas l'occasion d'en boire.
La brasserie avait pris conscience de ces défis.
Les fruits hors normes avaient déjà de la valeur.
Les agriculteurs le savaient.
Le saké avait déjà une valeur en soi.
La brasserie le savait.
Ce qui manquait, ce n'était pas la valeur.
C'était la ligne qui reliait les deux.
Les fruits hors normes pourraient bien constituer une nouvelle porte d'entrée vers le saké.
Le saké pourrait bien offrir de nouvelles façons de l'apprécier en s'associant aux fruits.
C'est ainsi qu'est né « Ponshu Guria ».
Les débouchés pour les agriculteurs se sont multipliés.
La brasserie a su proposer de nouvelles valeurs.
Cela a séduit même ceux qui n'aimaient pas le saké.
Les vendeurs ont eux aussi réalisé des bénéfices.
C'est pourquoi cela s'est poursuivi l'année suivante.
Avant même de s'en rendre compte, les ventes cumulées ont dépassé les 900 000 bouteilles ; ces fruits hors normes ont ainsi pu être proposés à un large public, ce qui a incité de nombreuses personnes à goûter au saké pour la première fois.
Il ne s'agissait pas simplement d'un développement de produit. Nous avons découvert une nouvelle signification entre des valeurs qui existaient déjà. Le mécanisme qui en découle présente des caractéristiques particulières.
C’est que chacun des acteurs concernés en tire un bénéfice. Un système qui repose uniquement sur la bonne volonté d’une personne s’arrête dès que celle-ci atteint ses limites. Un système dans lequel une seule partie assume toute la charge finira inévitablement par s’effondrer en raison de ce déséquilibre.
Seuls les mécanismes qui profitent à tout le monde se transmettent d'année en année, et d'année en année encore.
J'ai appris une autre chose importante.
À mesure que la notoriété du produit s'est accrue, les producteurs de fruits nous ont de plus en plus souvent demandé : « Nous aimerions que vous fabriquiez aussi des produits à partir de nos fruits. »
À l'époque, je cherchais à mettre en place un système permettant aux agriculteurs de devenir des entrepreneurs.
Mais les agriculteurs pensaient tout autre chose. Ils souhaitent se concentrer sur la culture et la commercialisation des fruits.
Peut-être essayais-je de transformer les agriculteurs en entrepreneurs. Mais ce que les agriculteurs recherchaient, c'était un environnement leur permettant de se concentrer sur l'agriculture. Si les agriculteurs peuvent se consacrer pleinement à leur métier, cela suffit amplement.
C'est là que j'ai pris conscience d'une chose. J'essayais de priver mon interlocuteur de ses valeurs pour lui en imposer d'autres. J'ai compris que j'essayais de réécrire à ma façon le sens même de l'existence d'un agriculteur.
Les agriculteurs doivent pouvoir rester des agriculteurs. Créer un environnement dans lequel ils puissent être fiers de leur métier et se consacrer pleinement à l'agriculture. C'était là mon rôle.
Tout le monde n'a pas besoin de devenir entrepreneur. Tout le monde n'a pas non plus besoin de s'atteler à la résolution des problèmes.
Les agriculteurs pratiquent l'agriculture. Les brasseries produisent du saké. Les associations à but non lucratif identifient les problèmes. Les pouvoirs publics mettent en place les dispositifs nécessaires. Les entreprises donnent corps à ces idées sous forme d'activités commerciales.
C'est en permettant à chacun d'être soi-même que la valeur de la région dans son ensemble s'accroît. Ce n'est pas en prenant le rôle de quelqu'un d'autre, mais en laissant chacun s'épanouir à sa manière que le paysage local s'enrichit. Je pense que c'est là la mission des entreprises locales : concevoir ce genre de dynamique.
Cela me rappelle les constellations.
Les étoiles ont toujours été présentes dans le ciel nocturne. Mais c’est à l’instant où quelqu’un a tracé des lignes et leur a donné un sens que les constellations sont nées. Ce n’est pas en créant les étoiles, mais en leur donnant un sens. Pour ceux qui devaient interpréter les saisons afin de pratiquer l’agriculture, les constellations sont devenues un calendrier. Pour les marins, elles sont devenues une carte. Les mêmes étoiles ont pris une signification totalement différente selon la personne qui leur a donné un sens.
Je pense qu'il en va de même pour les régions.
Chaque agriculteur est une étoile. Chaque distillerie est une étoile. Chaque association à but non lucratif est une étoile. Chaque administration est une étoile. Chaque université est une étoile. Chaque établissement financier est une étoile. Les associations de quartier, les rues commerçantes et les nouveaux arrivants : chacun d’entre eux est une étoile.
Relier ces étoiles entre elles pour leur donner un nouveau sens. C'est là le rôle des entreprises locales.
Pon-shu Guria a vu le jour lorsque l'on a tracé, entre l'étoile des fruits hors normes et celle du saké, une ligne que personne n'avait encore perçue. Ce n'est pas FARM8 qui a créé ces étoiles. C'est à celles qui existaient déjà qu'elle a donné un nouveau sens.
Pour moi, l'entrepreneuriat local consiste à découvrir des éléments dont la valeur n'est pas encore reconnue, à leur donner un nouveau sens et à mettre en place un système permettant leur pérennité.
Dans notre région, il y a des choses auxquelles on est tellement habitué qu’on ne les remarque même plus. Il y a des choses qui vont tellement de soi qu’elles n’ont pas de nom. Il y a des constellations dont personne n’a encore tracé les contours.
Il ne s'agit pas de créer de nouvelles valeurs, mais de redécouvrir celles qui existaient déjà.
Redonner un sens aux étoiles éparpillées dans la région. En faire un mécanisme durable. Pour moi, l'entrepreneuriat local, c'est justement cela.
ATSUSHI KABASAWA
FARM8 Co. Ltd.,
