Existem problemas na região que continuam por resolver.
Não é porque ninguém esteja com dificuldades. Há quem esteja com dificuldades. E a solução também existe algures. Mesmo assim, nada se faz.
Por que será?
Durante muito tempo, pensei que a razão fosse o dinheiro. Que, se houvesse financiamento, as coisas avançariam. Que, se houvesse subsídios, o problema ficaria resolvido. Mas, à medida que fui entrando no terreno, percebi que não se resumia apenas a isso.
O que falta é uma perspetiva que nos permita perceber aquilo que ainda não é visto como um valor.
Na região, há coisas a que estamos tão habituados que já não as reconhecemos como valiosas. Apesar de existirem tanto pessoas como recursos, ninguém descobriu uma nova forma de encarar o seu valor. Por isso, os problemas continuam por resolver.
Ao mudar a forma de ver as coisas, o fardo transforma-se num recurso. Os desafios transformam-se em possibilidades.
Na base dessa forma de pensar está o interesse pela palavra «economia».
A etimologia da palavra «economia» remonta à expressão «keiseisai-min». Governar o mundo e salvar o povo. Melhorar a sociedade era, precisamente, o significado original da palavra «economia».
Os comerciantes do período Edo consideravam que o seu papel consistia em obter lucros e, ao mesmo tempo, apoiar a vida da comunidade local. As adegas produziam saquê e, ao mesmo tempo, cultivavam a cultura local. Os agricultores forneciam alimentos e, ao mesmo tempo, protegiam a terra. Os verdureiros vendiam produtos alimentares e, ao mesmo tempo, criavam laços entre as pessoas. Gerir um negócio e contribuir para o bem-estar da comunidade local eram, desde sempre, uma e a mesma coisa.
E, sem darmos por isso, acabámos por nos separar.
À medida que a modernização avançava e as empresas cresciam em dimensão, passou a haver uma forte exigência de eficiência e lucro. Aumentaram as situações em que os números eram priorizados em detrimento do impacto na comunidade. Foi nesse contexto que as empresas passaram a ser definidas como entidades cuja razão de ser é o lucro.
Assim, começaram a acumular-se questões que as empresas tinham dificuldade em abordar. Questões sem perspetivas de mercado. Atividades que não geravam lucros. Investimentos cujo retorno não era possível a curto prazo. Essas questões passaram a ser consideradas «não da competência das empresas».
Foi para preencher essa lacuna que surgiu a forma jurídica das organizações sem fins lucrativos (NPO). Estas organizações difundiram-se como entidades que não têm como objetivo o lucro, mas que assumem como missão a resolução de problemas sociais.
Foi assim que os papéis se definiram. As empresas existem para gerar lucro. As organizações sem fins lucrativos existem para dar resposta aos problemas sociais. A administração pública existe para servir o interesse público.
No entanto, sinto um certo desconforto em relação a esta classificação.
Será que, afinal, as destilarias promoveram a cultura local com o objetivo de contribuir para a sociedade? Será que os agricultores continuaram a proteger as suas terras para apoiar as atividades das ONG? Penso que não. O simples facto de desempenharem bem o seu trabalho constituía, por si só, uma contribuição para a região. Os negócios e a contribuição social não deviam ser considerados como coisas separadas.
Além disso, o facto de as ONGs se dedicarem a questões sociais não deve dever-se ao facto de «as empresas não o fazerem». Encontram-se na linha da frente das comunidades locais, como organizações capazes de identificar os problemas mais cedo do que ninguém e de agir mais rapidamente do que qualquer outra entidade. Não será essa a essência das ONGs?
Gerar lucros e, ao mesmo tempo, melhorar a comunidade. É porque a comunidade melhora que os lucros se mantêm. Ao combinar as perspetivas das três partes, vamos revelar o valor adormecido na comunidade. Considero que a verdadeira função de uma empresa é conceber esse ciclo.
Tenho respeito tanto pelas organizações sem fins lucrativos como pela administração pública e pelas empresas.
A força das ONG reside na sua capacidade de detetar problemas. São as ONG que primeiro se apercebem de um sofrimento que ainda ninguém reconheceu como um problema. O sentimento de «não podemos ficar de braços cruzados» funciona como uma antena, permitindo-lhes chegar ao local antes mesmo de as autoridades se mobilizarem. É a capacidade de lançar luz sobre situações que a sociedade ainda não reconhece como problemas. Trata-se de algo que não pode ser criado por instituições, mas que nasce dos sentimentos das pessoas.
Por outro lado, também constatámos que existem desafios em termos de sustentabilidade. A boa vontade perdura. No entanto, os fundos e os recursos são limitados. Quando os subsídios acabam, o projeto pára. Quando os responsáveis se cansam, o projeto pára.
A força da administração pública reside na equidade e na continuidade. Se um problema for reconhecido como tal por muitas pessoas, é possível criar um sistema de apoio contínuo.Uma vez instituído, o sistema perdura mesmo que os responsáveis mudem. Essa estabilidade e escala são capacidades exclusivas da administração pública. No entanto, é difícil intervir em questões que ainda não foram reconhecidas como problemas por ninguém. Essa lentidão não é uma falha, mas sim uma estrutura destinada a salvaguardar a equidade; contudo, não é adequada para dar o primeiro passo.
A força de uma empresa reside na sua capacidade de criar e manter sistemas. Se houver potencial de mercado, é possível prosseguir mesmo sem subsídios. Quando se descobre um novo valor, existe a capacidade de o concretizar como negócio. No entanto, se não se vislumbrar potencial de mercado, não é possível avançar. Mesmo que exista valor, se não for possível transformá-lo em mercado, não é possível avançar.
É claro que os intervenientes presentes na região não se limitam às ONG, à administração pública e às empresas.
Os agricultores têm o seu papel. As adegas têm o seu papel. As universidades têm o seu papel. As instituições financeiras têm o seu papel. As associações de moradores, as câmaras de comércio, as escolas e os meios de comunicação locais também têm, cada um, o seu papel.
Cada um está a ver uma paisagem diferente.
Os agricultores olham para a região a partir dos seus campos. A administração pública olha para a região a partir dos seus sistemas. As empresas olham para a região a partir do mercado. As universidades olham para a região a partir da investigação. As ONG olham para a região a partir dos problemas.
Por isso, os desafios que vemos são diferentes, assim como a forma como percebemos o valor. Para os agricultores, a justiça consiste em produzir boas colheitas. Para a administração pública, a justiça consiste em ser imparcial. Para as ONG, a justiça consiste em não abandonar quem está em dificuldades. Para as empresas, a justiça consiste em criar mecanismos sustentáveis. Todas estas visões estão corretas. Mas é precisamente por estarem corretas que as nossas perspetivas divergem.
O facto de eu escrever sobre as ONG, a administração pública e as empresas não se deve ao facto de estas três entidades serem especiais. Apresento-as como exemplos fáceis de compreender, para que se perceba que, numa comunidade, existem pontos de vista diferentes consoante a posição de cada um.
Quando várias perspetivas se cruzam, tornam-se visíveis valores que não seria possível descobrir sozinho. É por isso que a presença de cada um é necessária.
No entanto, na realidade, é frequente que cada um atue apenas dentro do seu próprio âmbito. As ONG falam na linguagem das ONG, as empresas agem segundo a lógica das empresas e a administração pública segue os seus procedimentos. Apesar de estarem a olhar para a mesma região, o que vêem é demasiado diferente, pelo que não conseguem comunicar entre si.
Situando-nos entre ambos os lados, traduzindo os respetivos pontos de vista e descobrindo novos significados. É aí que, na minha opinião, reside o papel das empresas locais.
Antes de iniciar o meu negócio, participava em projetos de apoio a organizações sem fins lucrativos.
Os desafios identificados pela ONG eram reais, tal como eram reais os sentimentos das pessoas envolvidas. No entanto, não existia um mecanismo que garantisse a sustentabilidade.
Faltam pessoas capazes de transformar o valor descoberto pelas organizações sem fins lucrativos numa forma que possa perdurar.
Talvez eu consiga entrar ali.
Foi com esse espírito que lançámos a FARM8, em 2015.
A primeira ideia que me ocorreu foi o conceito de «empresa gastronómica».
Trata-se de um mecanismo em que os agricultores transformam os excedentes de alimentos em tokens e redistribuem aos participantes os lucros gerados pelo seu processamento e venda.
Na altura, também via um grande potencial na tecnologia da blockchain e considerava que, do ponto de vista técnico, era uma ideia muito interessante.
No entanto, quando conversámos com os agricultores no terreno, as nossas opiniões não coincidiram de todo.
O que os agricultores procuravam era resolver os problemas da agricultura, e não o mecanismo dos tokens.
Era apenas uma teoria abstrata.
O valor não se encontra na secretária.
Só é possível perceber isso ao ir ao local, ouvir as pessoas da região e compreender quais são as suas dificuldades e os seus anseios.
Foi essa a lição que tirei do meu primeiro fracasso.
Olhando para trás agora, talvez eu não estivesse à procura de valor, mas sim a tentar inventar um mecanismo.
Enquanto consultor de projetos ligados ao Ministério da Agricultura, Florestas e Pescas, passei a dedicar-me ao apoio à sexta industrialização e a prestar aconselhamento a agricultores e empresas do setor alimentar de todo o país.
O que se tornou evidente foram os desafios específicos de cada região e a riqueza única de cada local.
Em várias regiões, existiam materiais e técnicas enraizados no território, bem como pessoas que se dedicavam com sinceridade à criação de objetos.
Todos continuavam a aperfeiçoar os seus respetivos valores.
No entanto, tive a sensação de que os mecanismos e as funções necessários para que esse valor se associe a outro valor e seja interpretado como um novo significado ainda não estão suficientemente desenvolvidos.
Não é que falte valor. Pelo contrário, cada valor, por si só, já brilha suficientemente. Talvez haja apenas poucas pessoas ou mecanismos capazes de os interligar e transmiti-los como um todo.
Olhando para trás agora, penso que o que eu procurava não era uma nova estrela, mas sim a linha que liga as estrelas que já existem.
Essa perspetiva concretizou-se pela primeira vez na combinação de fruta fora dos padrões com saquê.
Mesmo as frutas consideradas «fora dos padrões», o sabor não muda, sendo apenas a aparência que difere. Os agricultores utilizavam-nas de várias formas, quer vendendo-as para transformação, quer consumindo-as para consumo próprio. O simples facto de lhes ser atribuído o rótulo de «fora dos padrões» não significava que tivessem perdido o seu valor intrínseco.
Por outro lado, o consumo de saquê continuava a diminuir.
Não está a chegar à geração mais jovem.
Não tenho motivo para beber.
A adega estava ciente desses desafios.
As frutas fora do padrão já tinham valor.
Os agricultores sabiam disso.
O saquê já tinha, por si só, um valor próprio.
A adega sabia disso.
O que faltou não foi o valor.
Era a linha que ligava os dois.
A fruta fora dos padrões de qualidade poderá vir a ser uma nova porta de entrada para o saquê.
O saquê poderá propor novas formas de apreciação ao combinar com frutas.
Foi assim que surgiu o «Pon-shu Guria».
Aumentaram as oportunidades de escoamento para os agricultores.
A adega conseguiu propor novos valores.
Conseguiu conquistar até mesmo quem não gostava de saquê.
Os vendedores também obtiveram lucro.
Por isso, continuou também no ano seguinte.
Sem darmos por isso, as vendas acumuladas ultrapassaram os 900 mil exemplares, e estas frutas que não cumpriam as normas passaram a chegar às mãos de muitas pessoas, o que levou muitas delas a experimentar o saquê pela primeira vez.
Isto não foi um mero processo de desenvolvimento de produtos. Descobrimos um novo significado entre valores que já existiam. O mecanismo que se segue tem características próprias.
O importante é que todas as pessoas envolvidas obtenham os seus próprios benefícios. Um sistema que depende exclusivamente da boa vontade de alguém deixa de funcionar quando essa pessoa atinge os seus limites. Um sistema em que apenas uma das partes assume o fardo acaba inevitavelmente por ruir devido a essa desigualdade.
Só os mecanismos que beneficiam todos é que se perpetuam de ano para ano, e assim sucessivamente.
Aprendi mais uma coisa importante.
À medida que a notoriedade do produto foi aumentando, começaram a surgir cada vez mais pedidos por parte dos produtores de fruta, que nos pediam: «Gostaríamos que também fizessem o produto com a nossa fruta.»
Naquela altura, eu estava a tentar criar um mecanismo que permitisse aos agricultores tornarem-se empreendedores.
No entanto, a verdadeira opinião dos agricultores era outra. Os agricultores querem concentrar-se em cultivar e comercializar fruta.
Talvez eu estivesse a tentar transformar os agricultores em empresários. Mas o que os agricultores procuravam era um ambiente que lhes permitisse concentrarem-se na agricultura. Se os agricultores puderem dedicar-se exclusivamente à agricultura, isso é suficiente.
Foi então que me apercebi de uma coisa. Estava a tentar retirar o valor que a outra pessoa possuía e a impingir-lhe um valor diferente. Percebi que estava a tentar reescrever, por minha conta, o significado da existência de um agricultor.
Os agricultores devem continuar a ser agricultores. Criar um ambiente em que possam ter orgulho na agricultura e concentrar-se nela. Era esse o meu papel.
Não é necessário que todos se tornem empreendedores. Também não é necessário que todos se tornem responsáveis pela resolução de problemas.
Os agricultores dedicam-se à agricultura. As adegas produzem vinho. As ONG identificam problemas. A administração pública cria os mecanismos necessários. As empresas concretizam esses significados sob a forma de negócios.
O facto de cada um ser autêntico contribui para aumentar o valor de toda a comunidade. Não se trata de alguém roubar o papel de outra pessoa, mas sim de cada um brilhar, o que enriquece o panorama da comunidade. Considero que a tarefa das empresas locais consiste precisamente em conceber esse tipo de modelo.
Isso faz-me lembrar os signos do zodíaco.
As estrelas sempre estiveram no céu noturno. Mas, no momento em que alguém traçou linhas e lhes atribuiu um significado, nasceram as constelações. Não foram as estrelas que as criaram. Foi o significado que lhes foi atribuído. Para quem precisava de interpretar as estações do ano para a agricultura, as constelações tornaram-se um calendário. Para quem navegava, as constelações tornaram-se um mapa. As mesmas estrelas tornaram-se algo completamente diferente, dependendo de quem lhes atribuiu significado.
Penso que o mesmo se aplica às regiões.
Cada agricultor é uma estrela. Cada adega é uma estrela. Cada ONG é uma estrela. Cada entidade administrativa é uma estrela. Cada universidade é uma estrela. Cada instituição financeira é uma estrela. As associações de moradores, as zonas comerciais e os recém-chegados são, cada um, uma estrela.
Ligar essas estrelas com linhas e descobrir novos significados. É essa a missão das empresas locais.
A Ponchu Guria surgiu quando se traçou uma linha, entre a «fruta fora dos padrões» e o «saquê», que ainda ninguém tinha visto. A FARM8 não criou essa linha. Apenas conferiu um novo significado à linha que já lá existia.
Para mim, o negócio local consiste em descobrir aquilo que ainda não é reconhecido como valor, atribuir-lhe um novo significado e criar um mecanismo que permita a sua continuidade.
Na nossa região, há coisas a que estamos tão habituados que já nem lhes prestamos atenção. Há coisas que são tão comuns que nem sequer têm nome. Há combinações de estrelas para as quais ainda ninguém traçou uma linha.
Não se trata de criar novos valores, mas sim de redescobrir os valores que já existiam.
Encontrar novamente um sentido nas estrelas espalhadas pela região. E transformar isso num mecanismo sustentável. Para mim, o negócio local é o trabalho que serve precisamente para isso.
ATSUSHI KABASAWA
FARM8 Co. Ltd.,
