En la región hay problemas que siguen sin resolverse.
No es porque nadie tenga problemas. Hay gente que sí los tiene. Y la solución también está ahí, en alguna parte. Aun así, no se hace nada al respecto.
¿Por qué será?
Durante mucho tiempo, pensé que la razón era el dinero. Que con fondos suficientes todo se pondría en marcha. Que con subvenciones se resolvería todo. Pero cuanto más me adentraba en el terreno, más me daba cuenta de que no era solo eso.
Lo que nos falta es una perspectiva que nos permita percibir aquello que aún no vemos como un valor.
En la región hay cosas a las que estamos tan acostumbrados que ya no se perciben como valiosas. Aunque existen tanto personas como recursos, nadie ha descubierto una nueva forma de ver su valor. Por eso, los problemas siguen sin resolverse.
Al cambiar la forma de verlo, la carga se convierte en un recurso. Los retos se transforman en oportunidades.
En el fondo de esa forma de pensar se encuentra el interés por la palabra «economía».
El origen etimológico de la palabra «economía» se encuentra en la expresión «keiseisai-min». Gobernar el mundo y socorrer al pueblo. Mejorar la sociedad era, en su origen, el significado mismo de la economía.
Los comerciantes de la era Edo consideraban que su función consistía en obtener beneficios y, al mismo tiempo, sustentar la vida de la comunidad. Las bodegas elaboraban sake y, al mismo tiempo, fomentaban la cultura local. Los agricultores proporcionaban alimentos y, al mismo tiempo, protegían la tierra. Los fruteros vendían productos frescos y, al mismo tiempo, servían de nexo entre las personas. Dirigir un negocio y mejorar la comunidad eran, en esencia, una misma cosa.
Y, sin darnos cuenta, acabamos separándonos.
A medida que avanzaba la modernización y aumentaba el tamaño de las empresas, se empezó a dar mayor importancia a la eficiencia y a los beneficios. Cada vez eran más frecuentes las situaciones en las que se daba prioridad a las cifras frente al impacto en la comunidad. Fue en ese contexto cuando se llegó a definir a las empresas como entidades cuya razón de ser es obtener beneficios.
Así, empezaron a acumularse una serie de retos a los que las empresas se mostraban reacias a abordar: retos sin perspectivas de mercado, actividades que no generaban beneficios e inversiones que no se amortizaban a corto plazo. Se fue considerando que todo eso «no era tarea de las empresas».
Para cubrir ese vacío surgió la figura de las organizaciones sin ánimo de lucro (OSAL). Estas se extendieron como organizaciones que no persiguen ánimo de lucro y cuya misión es resolver los problemas sociales.
Así se repartieron las funciones. Las empresas existen para obtener beneficios; las organizaciones sin ánimo de lucro, para abordar los problemas sociales; y la Administración, para servir al interés público.
Sin embargo, esta clasificación me resulta un poco extraña.
¿Acaso las destilerías fomentaron la cultura local con el fin de contribuir a la sociedad? ¿Acaso los agricultores siguieron protegiendo sus tierras para participar en actividades de organizaciones sin ánimo de lucro? No lo creo. El simple hecho de hacer bien su trabajo ya suponía una contribución a la comunidad. La actividad empresarial y la contribución social no debían considerarse por separado.
Además, el hecho de que las organizaciones sin ánimo de lucro aborden los problemas sociales no debería deberse a que «las empresas no lo hagan». Se sitúan en primera línea de la comunidad como organizaciones capaces de detectar los problemas antes que nadie y de actuar con mayor rapidez que nadie. ¿No es esa la esencia de las organizaciones sin ánimo de lucro?
Mejorar la comunidad sin dejar de generar beneficios. Y, como la comunidad mejora, los beneficios se mantienen. Al combinar las perspectivas de las tres partes, sacamos a la luz el valor latente de la comunidad. Creo que diseñar ese ciclo es la función fundamental de una empresa.
Siento respeto tanto por las organizaciones sin ánimo de lucro como por la administración pública y las empresas.
La fortaleza de las organizaciones sin ánimo de lucro radica en su intuición para detectar problemas. Son ellas las primeras en darse cuenta de un sufrimiento que nadie ha identificado aún como problema. El sentimiento de «no podemos quedarnos de brazos cruzados» actúa como una antena que les permite llegar al lugar de los hechos antes de que las administraciones públicas empiecen a actuar. Es la capacidad de arrojar luz sobre aspectos que la sociedad aún no ha reconocido como problemas. Se trata de algo que no puede generarse a través de las instituciones, sino que nace de los sentimientos de las personas.
Por otro lado, también hemos observado que existen problemas de sostenibilidad. La buena voluntad perdura, pero los fondos y los recursos son limitados. Cuando se agotan las subvenciones, el proyecto se detiene. Cuando los responsables se agotan, el proyecto se detiene.
La fortaleza de la administración reside en la equidad y la continuidad. Si se reconoce que se trata de un problema para muchas personas, se puede crear un sistema de apoyo continuo.Una vez que se convierte en un sistema, este perdura aunque cambien los responsables. Esa estabilidad y esa envergadura son un poder que solo la administración pública puede ejercer. Sin embargo, resulta difícil abordar aquellos problemas que aún nadie ha reconocido como tales. Esa lentitud no es un defecto, sino una estructura destinada a salvaguardar la equidad, pero no es la mejor opción para dar el primer paso.
La fortaleza de una empresa radica en su capacidad para crear sistemas y mantenerlos en el tiempo. Si existe una demanda en el mercado, la empresa puede seguir adelante incluso sin subvenciones. Cuando se descubre un nuevo valor, la empresa tiene la capacidad de plasmarlo en un negocio. Sin embargo, si no se vislumbra una demanda en el mercado, no se puede actuar. Aunque exista valor, si no se puede trasladar al mercado, tampoco se puede actuar.
Por supuesto, las entidades presentes en la región no se limitan a las organizaciones sin ánimo de lucro, la administración pública y las empresas.
Los agricultores tienen su función. Las bodegas tienen la suya. Las universidades tienen la suya. Las entidades financieras tienen la suya. Las asociaciones de vecinos, las cámaras de comercio, los centros educativos y los medios de comunicación locales también tienen sus respectivas funciones.
Cada uno ve un paisaje diferente.
Los agricultores observan la región desde el campo. Las administraciones públicas observan la región desde el punto de vista de las instituciones. Las empresas observan la región desde el punto de vista del mercado. Las universidades observan la región desde el punto de vista de la investigación. Las organizaciones sin ánimo de lucro observan la región desde el punto de vista de los problemas.
Por eso, los retos que ven son diferentes, y también lo es su forma de percibir el valor. Para los agricultores, la justicia consiste en producir buenas cosechas. Para la administración, la justicia consiste en ser imparcial. Para las ONG, la justicia consiste en no dar la espalda a quienes se encuentran en dificultades. Para las empresas, la justicia consiste en crear un sistema sostenible. Todas estas visiones son correctas. Pero precisamente por ser correctas, sus puntos de vista se desentonan.
Si escribo sobre las organizaciones sin ánimo de lucro, la administración pública y las empresas no es porque estas tres entidades sean especiales. Las menciono como ejemplos claros que permiten comprender que, en cada comunidad, existen puntos de vista diferentes según la perspectiva de cada uno.
Cuando se superponen varios puntos de vista, se hace visible un valor que una sola persona no habría podido descubrir. Por eso es necesaria la presencia de cada uno.
Sin embargo, en la realidad, suele ocurrir que cada uno actúa únicamente dentro de su propio marco. Las ONG hablan en el lenguaje de las ONG, las empresas se rigen por su propia lógica y la Administración sigue sus propios trámites. Aunque todos miran hacia la misma zona, lo que ven es tan diferente que no logran entenderse.
Situándonos en medio, traduciendo los distintos puntos de vista y descubriendo nuevos significados. Creo que ahí radica el papel de las empresas locales.
Antes de poner en marcha mi negocio, participaba en un proyecto de apoyo de una organización sin ánimo de lucro.
Los problemas que detectaba la ONG eran reales, y los sentimientos de las personas que trabajaban en ella también lo eran. Sin embargo, no contaban con un mecanismo que garantizara su continuidad.
Faltan personas que transformen el valor descubierto por las organizaciones sin ánimo de lucro en algo que perdure.
Quizá yo pueda entrar ahí.
Con esa idea en mente, fundé FARM8 en 2015.
Lo primero que se me ocurrió fue la idea de una «empresa gastronómica».
Se trata de un sistema en el que los agricultores convierten los excedentes de alimentos en tokens y redistribuyen entre los participantes los beneficios obtenidos de su transformación y venta.
En aquella época también veía un gran potencial en la tecnología blockchain y pensaba que, desde el punto de vista técnico, era una idea muy interesante.
Sin embargo, cuando hablamos con los agricultores sobre el terreno, no nos cuadraba en absoluto.
Lo que buscaban los agricultores era resolver los problemas de la agricultura, no el sistema de tokens.
No pasaba de ser una teoría abstracta.
El valor no se encuentra sobre el escritorio.
Solo se puede comprender realmente la situación yendo sobre el terreno, escuchando a la gente del lugar y averiguando cuáles son sus problemas y sus deseos.
Esa fue la lección que aprendí de mi primer fracaso.
Ahora que lo pienso, quizá no estaba tratando de encontrar un valor, sino de inventar un mecanismo.
Como asesor de proyectos relacionados con el Ministerio de Agricultura, Silvicultura y Pesca, me dediqué a apoyar la sexta industrialización y empecé a atender consultas de agricultores y empresas del sector alimentario de todo el país.
Lo que pudimos apreciar fue que cada región tenía sus propios retos y una riqueza única propia de cada lugar.
En cada lugar había materiales y técnicas arraigadas en la tierra, así como personas que se dedicaban con sinceridad a la creación de objetos.
Todos seguían perfeccionando sus respectivas cualidades.
Sin embargo, también me dio la impresión de que aún no se han desarrollado lo suficiente los mecanismos y las funciones necesarios para que ese valor se vincule con otros valores y se interprete como un nuevo significado.
No es que falte valor. Más bien, cada uno de esos valores ya brilla con suficiente intensidad. Quizás lo que falta son personas o mecanismos que los conecten entre sí y los transmitan como un todo con sentido.
Ahora, echando la vista atrás, creo que lo que buscaba no era una nueva estrella, sino la línea que une las estrellas que ya existen.
Esa idea se materializó por primera vez en la combinación de fruta fuera de los estándares y sake.
Incluso las frutas denominadas «fuera de norma» no pierden su sabor, sino que solo difieren en su aspecto. Los agricultores las vendían para su transformación, las consumían en sus propios hogares o las aprovechaban de diversas formas. El mero hecho de que se les aplicara la etiqueta de «fuera de norma» no significaba que perdieran su valor intrínseco.
Por otro lado, el consumo de sake no dejaba de disminuir.
No está llegando a las generaciones más jóvenes.
No tengo ningún motivo para beber.
La destilería era consciente de esos retos.
Las frutas que no cumplían con los estándares ya tenían valor.
Los agricultores lo sabían.
El sake ya tenía valor por sí mismo.
La destilería lo sabía.
Lo que faltaba no era el valor.
Era la línea que unía ambos puntos.
La fruta que no cumple con los estándares podría convertirse en una nueva puerta de entrada al sake.
Quizá el sake pueda ofrecer nuevas formas de disfrutarlo al combinarse con la fruta.
Y así fue como nació «Ponshu Guria».
Han aumentado las salidas para los agricultores.
La bodega ha logrado proponer nuevos valores.
Ha llegado incluso a quienes no solían gustarles el sake.
Los vendedores también obtuvieron beneficios.
Por eso continuó también al año siguiente.
Antes de que nos diéramos cuenta, las ventas acumuladas superaron el millón de unidades, y esas frutas que no cumplían con los estándares llegaron a manos de mucha gente; esto hizo que muchas personas decidieran probar el sake por primera vez.
No se trataba simplemente del desarrollo de un producto. Se descubrió un nuevo significado entre valores que ya existían. El mecanismo que se pone en marcha a continuación tiene una característica distintiva.
Lo importante es que todas las personas implicadas obtengan algún beneficio. Un sistema que dependa únicamente de la buena voluntad de alguien se detendrá cuando esa persona llegue a sus límites. Un sistema en el que solo una de las partes asuma la carga acabará desmoronándose inevitablemente debido a ese desequilibrio.
Solo los sistemas que benefician a todos se transmiten de un año a otro, y de ahí al siguiente.
He aprendido otra cosa importante.
A medida que se ha ido dando a conocer el producto, han ido aumentando las peticiones de los productores de fruta para que «elabore el producto también con su fruta».
En aquella época, yo intentaba crear un sistema que permitiera a los agricultores convertirse en emprendedores.
Sin embargo, la opinión sincera de los agricultores era otra. Los agricultores quieren centrarse en cultivar y comercializar la fruta.
Quizá yo intentaba convertir a los agricultores en empresarios. Pero lo que los agricultores buscaban era un entorno en el que pudieran centrarse en la agricultura. Si los agricultores pueden dedicarse por completo a la agricultura, eso es suficiente.
Entonces me di cuenta de algo. Estaba intentando arrebatarle al otro el valor que tenía e imponerle otro valor distinto. Me di cuenta de que estaba intentando reescribir a mi antojo el significado de la figura del agricultor.
Los agricultores deben seguir siendo agricultores. Crear un entorno en el que puedan sentirse orgullosos de la agricultura y centrarse en ella. Ese era mi papel.
No es necesario que todos sean emprendedores. Tampoco es necesario que todos se encarguen de resolver problemas.
Los agricultores se dedican a la agricultura. Las bodegas elaboran sake. Las ONG identifican los problemas. Las administraciones públicas establecen las normas. Las empresas plasman ese sentido en forma de negocio.
Cuando cada uno es fiel a sí mismo, el valor de toda la comunidad aumenta. No se trata de que alguien le quite el papel a otro, sino de que, al brillar cada uno a su manera, el panorama de la comunidad se enriquezca. Creo que diseñar ese tipo de modelos es la labor de las empresas locales.
Me vienen a la mente las constelaciones.
Las estrellas siempre han estado en el cielo nocturno. Pero en el momento en que alguien trazó unas líneas y les dio un significado, nacieron las constelaciones. No se crearon las estrellas, sino que se les dio un significado. Para quienes interpretaban las estaciones con fines agrícolas, las constelaciones se convirtieron en un calendario. Para los navegantes, se convirtieron en un mapa. Las mismas estrellas se convirtieron en algo totalmente diferente según la persona que les diera significado.
Creo que lo mismo ocurre con las regiones.
Cada agricultor es una estrella. Cada bodega es una estrella. Cada organización sin ánimo de lucro es una estrella. Cada administración pública es una estrella. Cada universidad es una estrella. Cada entidad financiera es una estrella. Las asociaciones de vecinos, las calles comerciales y los nuevos residentes: cada uno de ellos es una estrella.
Unir esas estrellas con una línea y descubrir un nuevo significado. Esa es la labor de las empresas locales.
Pon-shu Guria nació cuando se trazó una línea, que nadie había visto antes, entre la «fruta fuera de norma» y el «sake». FARM8 no creó esas estrellas. Simplemente dotó de un nuevo significado a las estrellas que ya existían.
Para mí, el negocio local consiste en descubrir aquello que aún no se ha reconocido como un valor, dotarlo de un nuevo significado y convertirlo en un sistema sostenible.
En la región hay cosas a las que estamos tan acostumbrados que ya ni nos fijamos en ellas. Hay cosas que son tan habituales que ni siquiera tienen nombre. Hay combinaciones de estrellas que aún nadie ha trazado.
No se trata de crear un nuevo valor, sino de redescubrir el valor que ya existía.
Encontrar de nuevo el sentido de las estrellas que salpican la región. Y convertir eso en un mecanismo que perdure. Para mí, los negocios locales son un trabajo destinado precisamente a eso.
ATSUSHI KABASAWA
FARM8 Co. Ltd.,
